什么是 企业 文化 战略?如何学习呢?看完我整理的企业文化战略后你就会明白了! 文章 分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
企业文化战略
企业战略 是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。
一、企业战略文化的概念
企业战略文化从狭义的角度来说，是指相传的制定和实施现实战略的思维、信念、价值、知识的总体，表现为企业特别是领导团队的战略修养，它构成了企业战略活动的内在基础和内涵支撑。基于对为什么在相同环境下，不同企业会做出不同的战略决策这一问题的探究，狭义的企业战略文化主要是指战略相关者对“做什么、如何做、由谁做”这个战略构思与运作的中心命题的解答所持有的共同观念，所解决的就是企业经营实践中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。
企业战略文化的广义定义是，以核心理念为主导的，代表未来制定并实施企业发展战略的一种文化，是企业寻找适应自身情况和外部环境的发展道路的指导思想以及实践行为成果的总和。在这个广义概念的基础上，企业战略文化的外延是：面向未来的以发展观和战略观为指导，旨在兼顾当前利益和未来利益、协调当前发展和未来发展的企业文化。
二、企业战略文化的结构及构成
任何文化都是先有观念、信仰等，然后才有实现这些观念、信仰的行为活动，才会为确保这些活动的正常开展以及使活动取得成效而制定制度和规范，才会产生与之有关的物质载体或物化的文化。企业战略文化也不例外。企业战略文化的层次结构在空间上一般可分为战略精神智能层、战略制度保障层、战略实施行为层和战略成果器物层。文化必须要有现实因素为载体才能够形成、传播和发展。因此，为了更深刻的透析企业战略文化对企业发展战略的影响作用，从实证研究的角度出发，企业战略文化具有“构成六要素”。这六个构成要素分别是：战略思维、发展方向、组织结构(战略构架)、资源配置、战略实施和战略保证。
三、企业战略文化的作用对象
企业战略文化是以人的战略行为和创造的战略成果为载体得以表现和延续的。企业战略文化通过影响人的战略思维，进而影响战略决策、实施和控制等战略行为，引导和规范人的战略行为达成预期的战略目标。战略文化的直接作用对象是战略思维，表现为对战略选择的影响。企业战略文化通过对战略思维的影响，使得企业的战略制定与实施具有并体现出独具特色的文化烙印。从企业中人群的分工角度来说，企业战略文化的作用对象可分为：企业决策层、 企业管理 层、企业员工。对于不同的分工人群，所要求的战略文化的内涵、层次、水平是不同的。从这一意义来说，企业战略文化是在企业组织当中把战略纵向到底、横向到边，实施全员推进企业战略的一种文化。
四、企业战略文化的功能
企业战略文化的功能是指企业战略文化发生作用的能力，即企业这一系统在企业战略文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。企业战略文化作为企业文化的一个核心层分支，不仅仅具有企业文化的所有功能，而是在强化企业文化的导向功能的基础上具有提升战略决策水平、指导战略制定与实施、指引打造企业核心竞争力和指导企业做大做强、长盛不衰的强大功能。具体来说，企业战略文化具有六大功能：方向指引、目标确定、实施推进、制衡调控、协调激励、内部凝聚。综合地看，企业战略文化是以导向功能为核心功能，指导企业对外明辨发展方向，对内则把企业的追求与员工的个人追求紧紧联系在一起，以此为基础保障，实现凝聚、约束、激励等各项功能。
企业战略文化
企业战略文化从狭义的角度来说，是指相传的制定和实施现实战略的思维、信念、价值、知识的总体，表现为企业特别是领导团队的战略修养，它构成了企业战略活动的内在基础和内涵支撑。
企业战略文化的内涵
基于对为什么在相同环境下，不同企业会做出不同的战略决策这一问题的探究，狭义的企业战略文化主要是指战略相关者对"做什么、如何做、由谁做"这个战略构思与运作的中心命题的解答所持有的共同观念，所解决的就是企业经营实践中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。
其三层内涵是:
1、是企业从现在走向未来的文化。战略的前瞻性和文化的导航支撑作用决定了企业健康发展的走向，从而指导未来因子的壮大成长。
2、是全方位贯彻企业核心理念的文化。在企业整体的价值链中，核心理念贯穿在企业发展的每一个环节，每一个分支，每一个神经末梢之中。
3、是企业贯彻S B U的文化。在企业中，必须形成有战略观念的员工与有战术头脑也有战略头脑的经理间的良性互动，使组织市场化。每一个人都能从全局的战略角度对各种行为进行把握和定位，使每一个人都来经营市场、经营自己，达到战略与战术的统一。
企业战略文化的广义定义是，以核心理念为主导的，代表未来制定并实施企业发展战略的一种文化，是企业寻找适应自身情况和外部环境的发展道路的指导思想以及实践行为成果的总和。在这个广义概念的基础上，企业战略文化的外延是:面向未来的以发展观和战略观为指导，旨在兼顾当前利益和未来利益、协调当前发展和未来发展的企业文化。认识和把握企业战略文化的广义定义及其外延，本文认为应该注意三个要点:
1、"对企业发展战略的制定和实施能够产生积极影响"是对企业战略文化的主要特征描述。企业文化伴随着企业的实践活动，无处不在地影响着企业经营管理中的每一个环节。但是，企业文化有层次和影响范围的区分，不是任何层次和任何影响范围的企业文化都会对企业经营管理中的任何一个环节能够产生主要影响。企业战略文化描述的是对企业的战略环节产生主要影响的企业文化。
2、企业战略文化不是创造出的一个新生事物，而是始终存在于企业长期发展的过程中的文化力量。从前面的分析中，我们应该认识到，企业战略文化这个概念不是对凭空创造出的一个新生事物的描述，而是对始终融合于企业的战略实践当中并且起着不可忽视的推动和指导作用的一种文化力量的解读。其意义在于将处于无意识状态的企业战略文化转向有意识的自觉构建，进而促进企业战略的高质量生成，推动企业战略的顺利实施。
3、企业战略文化是企业文化的核心层分支。企业文化的细分研究延伸到企业发展战略层面上，对企业的生产经营实践具有十分重要的现实价值。
在企业持续的行为领域中，都会形成相应的文化。在服务领域形成了服务文化，在营销领域形成了营销文化，在品牌建设领域形成了品牌文化，同样，企业战略管理是企业生产经营活动中最核心的层面，必然会形成相应的企业战略文化。
企业战略管理是企业生产经营活动中最高级、最核心的层面，正确的优秀的企业战略文化决定了企业整体战略走向的正确性和走势的强劲与持久性，也最直接、最有力地保证和促进着企业的持续发展、生命力的增强。因此，构建企业战略文化是企业文化建设的核心，也是企业文化各子文化建设的核心，不仅对推动企业文化建设起着黄金20%的巨大作用，而且对形成完整统一的企业文化体系有着脉络贯串的重要指导意义。
企业战略与企业文化
一、企业文化的类型
什么是企业文化?企业界和学术界对于这一概念有多种定义。以下两种定义较为简单明了;
一是赫尔雷格尔(Hellreigel，D)等人在1992年提出的定义：企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。
另一个定义则是基于文化的经济学含义，考虑到企业所遵循的价值观、信念和准则这些构成文化基础的东西都很难被观察和测量，因而采用一个更易操作的观点：企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。
尽管在文化的定义和范围上存在着很大的分歧，也没有两个企业的文化是完全相同的。但是，查尔斯·汉迪(Charles Handy)在1976年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。他将文化类型从理论上分为四类，即：权力(Power)导向型、角色(Role)导向型、任务(Task)导向型和人员(People)导向型。
(一)权力导向型
(二)角色导向型
(三)任务导向型
(四)人员导向性
虽然汉迪关于企业文化的分类可能不能囊括所有的文化类型，而且一个企业内部可能还存在着不同的亚文化群，但是，这四种分类较好地 总结 了大多数企业的文化状况，可以作为研究企业文化与战略关系重要的分析基础。
二、文化与绩效
对文化与战略关系的研究最注重的是组织文化是否会影响组织的绩效。但是，要表明两者的直接关系并非易事。文化可能与高绩效相联系，但它又不一定是高绩效的必然原因。下面，从二个方面讨论文化与绩效的关系：文化为企业创造价值的途径;文化、惯性和不良绩效。
(一)企业文化为企业创造价值的途径
1.文化简化了信息处理。
美国克雷研究公司的案例。1976年创立的克雷公司因其在大型计算机发展上的创新而为人所知，企业文化是它名声中很重要的部分。在1978年之后，克雷以非凡的速度增长，其员工数从1978年到1983年间增长5倍，总收入增长10倍。如果没有一个适应的文化，要消化这种增长和维持繁荣是不可能的。仅就劳工的协调成本就可能会超出克雷管理人员适应变化的能力。克雷公司的组织结构依旧十分简单，决策的制定依旧分散在各个小的工作团体中。如果对管理人员和员工来说不存在一个焦点的话，在这样一种结构制度下管理这样一个企业，其复杂性将使克雷的经理们面对难以避免的混乱。
2.文化补充了正式控制。
1924—1932美国梅奥在霍桑工厂所做的一系列实验，发现工人中存在着非正式组织，影响工人的行为和产出。大多数企业运用市场控制、官僚控制、团体控制三种控制技术的组合。
威廉姆·奥奇(Ouchi，W. G.)引入了一个“团体控制”的概念来阐述文化对于官僚控制或市场控制模式的替代作用。奥奇的分析是建立在对日本企业不同于西方企业的管理模式的分析基础之上，对日本企业的团体控制的一种更好的解释是，终身雇佣、年功序列、企业工会形成员工对企业的归属感和忠诚度，能促进员工满意和忠诚。
3.文化促进合作并减少讨价还价成本。在企业内部，不同的利益相关者存在讨价还价的权力之争，同样会导致类似市场竞争中可能出现的个体理性与集体理性的问题。
海尔：文化先行，宣传统一的文化。
企业文化通过“相互强化”的道德规范，会减轻企业内权力运动的危害效应，这就使得在市场上利己主义的个人之间不可能出现的多方受益的合作行为在企业内部可能出现。
(二)文化、惯性和不良绩效
但是，也必须看到，文化也可能损害企业的绩效。文化和绩效之间存在明显消极联系的例子几乎与存在积极联系的例子一样普遍。
例如，直到1986年，美国IBM公司还被认为是强有力的值得模仿的企业，它的管理的深入性和公司文化得到了广泛称赞。然而，不到十年后，IBM又因其惯性的文化而受到责难。IBM公司并不是由于能力变化而失掉产业领导地位的，未能保持其优势的原因在于其惯性文化的影响，使该公司没有预期到产品变化的方向，并让竞争对手(特别是微软公司)在市场份额和网络外部性的基础上夺取了市场优势地位。
又如，水仙公司与惠尔普公司合资失败，一方面沟通问题，另一方面，惠尔普公司患上“大企业病”僵化的思维，惯性文化，不能面对变化的市场。
三、战略稳定性与文化适应性
考察战略与文化的关系，除了文化与绩效的关系外，还有一个重要的内容是分析企业战略的稳定性与文化适应性。战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度;文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。
(一)以企业使命为基础
在第一象限，企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。
在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是：
1.企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。企业使命是企业文化的正式基础。高层管理人员在管理的过程中，一定要注意变革与使命内在的不可分割的联系。
例如，中国加入WTO，将使许多企业可能面临重大的战略变革，而这些变革将会受到国家或地区文化的支持(人心所向)。那么，在对外开放的同时，进一步对内开放，消除省际间的贸易壁垒，充分发展民营经济，就成为我国加入WTO提高国民竞争力这一基本目标实现的重要条件。清政府时期“宁予外寇，不予家奴”所导致的殖民地半殖民地中国的悲惨结果应引以为鉴。
2.要发挥企业现有人员在战略变革中的作用。
3.在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。
4.要考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。
(二)加强协调作用
在第二象限，企业实施一个新的战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。这类情况往往发生在企业采用稳定战略(或维持不变战略)时，处在这种地位的企业应考虑两个主要问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化;二是利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。
(三)根据文化的要求进行管理
在第三象限，企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。
例如，当企业准备推行某种新的激励方式，虽然这种方式与过去的激励方式相比，并没有根本性的变化，但是，某些利益相关者基于对自身利益的考虑，可能会反对实施新的 方法 。
此时，企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。在这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。
(四)重新制定战略
在第四象限，企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战。企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。对于企业来讲，这是个两难问题。
在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制订战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。为了处理这种重大的变革，企业需要从四个方面采取管理行动：一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。二是为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。三是改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。
例：我国远洋运输产业的支柱企业中国远洋运输总公司曾于1997年做了一次重大的战略变革，将原来的按地区进行划分的子公司改为按产品进行划分。这一重大变革的初衷是考虑远洋运输专业化经营的需要，但是，由于该公司的高层领导在处理战略重大变革和战略适应性时，上述两个方面做得都不到位。首先，对改革的不稳定性与企业文化的不适应性估计不足，因而，采用简单的“一刀切”的做法;其次，在实施战略过程中又缺乏必要的文化管理，以至留下很多后遗症。
微博上有位老师提了一个问题：“战略是为文化服务，还是文化为战略服务?换言之，企业战略决定企业文化还是企业文化决定企业战略?”很多同行和老师纷纷发言，阐述自己的观点，很受启发，我也就这个机会发表下我对企业文化和企业战略的一些看法。
企业文化是什么，通常的定义是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。简而言之，也就是整个组织共同的经营思维和工作行为的表现。
企业文化和企业战略的定义已经明确了，那么两者的关系是什么样呢，首先我们先来说说企业的使命和愿景，企业的使命是企业存在的目的和理由，简而言之是企业的终极目标，企业的愿景是企业对未来(某阶段)所要达到的期望和景象，显然企业的使命和愿景决定了企业的战略。企业使命和愿景算不算企业文化的范畴，如果算，那似乎是文化决定战略，战略为文化服务。而如果把企业文化从企业经营理念、价值观算起，那么又好像是战略决定文化，文化服务战略，因为经营理念和价值观确实是根据企业战略需要，为企业战略服务的，华为的狼文化(为目标向前冲，拼搏，有狼性)，微软的开放文化(自由开放，宽松的氛围有利于技术的创新)，富士康的工作机器文化(代工，流水线作业，规矩，效率)，都是如此。
我个人认同以战略为导向的企业文化，这里的战略导向，其实也是企业使命和愿景导向，某个角度来说，战略就等同于使命和愿景;这里的企业文化，更确切说是企业实际经营中的理念、价值观、企业管理体系以及组织的工作行为表现。
文化有没有绝对的好坏，有没有绝对的对错，我认为没有，换句说话，能支持企业战略的文化就是好文化。华为的狼文化是不是好文化，微软谷歌的自由开放的文化是不是好文化，富士康的工作机器文化是不是好文化，我看都是，因为它们都支持了各自企业的战略实现和业务发展。但同时，如果把华为的文化和微软的文化相互调换，我们都能想象的到华为和微软都不会有现在的成就，或者如果把谷歌的文化移植到富士康去，那确实没有人跳楼了，不过企业估计也活不下去了，因为工人都不干活了。这也从正好从另外一个角度证明了企业文化需要以战略为导向。
说到这里，大家应该清楚了企业文化和企业战略的关系了，从大的企业文化概念来说，企业文化包含了战略(愿景和使命决定战略)，从通常的企业文化(经营理念、价值观、管理体系、组织行为等)来说又是文化以战略为导向，为战略服务。
企业文化与企业战略的关系
企业文化还应该服务于企业战略，引领企业战略，促进和推动企业战略的创新和实施。 那么企业文化与企业战略之间存在着什么样的关系呢?我们一起来了解了解!
一、企业文化引导着企业的战略选择
每一组织客观上都应该有一个特别的不同于其他组织的存在理由，而不论其战略管理者是否意识到以及是否能用文字表达出这种特别的理由。清楚表达企业使命对于企业管理过程来说至关重要，它能为企业资源提供基础与准则，从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用;能为企业员工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神，将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略任务落实到每一位员工的身上。
二、 企业文化是企业战略实施的重要手段
1.企业文化为战略实施提供行为导向
这是由人的本性所决定的。新制度经济学认为，人是有限理性。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协力往前走，这就需要企业文化的.引导。
企业文化的导向功能是指它对企业行为方向所起的显示、诱导和坚持作用。首先，企业文化显示企业发展方向。企业文化以概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，是员工自觉地把行为统一到所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。
2.企业文化具有独特的激励功能
这也是根据人的本性所决定。从传统经济学看，人是经济人，人人都唯利是图，希望财富最大化。但是这与现实并不完全吻合，例如现实生活中，私营企业包括个体户也有不少支持社会公益方面的活动。新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以满足这两个方面的需要。企业文化搞的好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好的满足人们对财富最大化的需求，另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造。通过共同使命的认定，通过团队的建设，情感的管理等来满足人们在非财富最大化方面的追求，是大家能认识到企业工作的价值所在。因此，企业文化课很好地全方位地达到一种激励的作用。
3.企业文化具有良好的约束功能
为什么企业员工需要约束?这是因为人的基本性质所决定的。孟子认为，人之初吗，性本善，而荀子则认为人性本恶。但从新制度经济学角度讲，人不可避免地有机会主义行为倾向，人在没有监督的情况下总是倾向于使自己的利益最大化，有时就可能妨碍企业和社会的利益，因此需要约束。如何约束，我认为一方面通过制度的管理，用制度来约束。但是制度也存在不足，一方面它很难做到完善，因为制度是人制定的，人是有限理性的，它很难完备。退一步讲，制定制度的成本也会很高，而且落实制度的监督成本也往往很大。如何弥补制度的不足，这就需要一种软的约束，相对来说，制度约束是硬约束，而文化管理就可以起到软约束的作用。就如一个国家，出来依法治国外，还要以德治国。对于企业来讲，出来企业的规章制度外，同时它需要一种文化的管理，通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。
三、 企业文化必须与企业战略相互适应和协调
由于一个企业的企业文化是相对稳定的，不易变革，有一定的持续性。因而，企业战略的制定和实施都必须适应已有的企业文化，不能过分脱离企业文化现状。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施，当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有的文化变革速度却非常慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的重要保证。
1.注重行业文化的培育
公司领导层往往知道什么人最合适从事某一类工作，并在聘用时使某人在一岗位上取得成功。可是令人遗憾的是，领导者很少考虑相同的问题：哪一种公司文化最合适公司的行业特性并能自觉地推动战略目标的实现，然后用心去寻找这种文化或建立这种文化，使公司文化的特性与产业的特质一致，以使公司获得自觉地发展。
2.企业并购要注重文化融合
企业并购是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方式，因此近年来企业并购在全球范围内呈现风起云涌的势头。但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。并购企业与被并购企业如果在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益，企业在完成并购后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突，将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏将起着重要的作用。
;企业战略和企业文化之间的关系，就像是人的行为与精神的关系，精神决定人的行为，支撑人的行为，而行为又会影响人的精神。
1、企业文化决定企业战略
优秀的企业文化是企业经营战略制定的重要条件。企业文化即企业哲学，它是企业解决企业如何在外部生存、在内部共同生活的一套哲学。它明确了企业存在的价值、企业发展的目标、企业如何生存等问题。它是企业内所有成员的共同价值观，具有鲜明的企业特色。建立在这一企业成员共同价值观基础上的企业战略，是企业集体意志的表达，更具企业自身特点、与众不同。也正是由于企业战略是建立在这种共同价值观基础之上的，所以其也能够最大化发挥企业成员的集体合力，从而更易于成功的实现。
因此，企业转型升级战略的制定，同样要以企业文化为基本出发点，不可脱离企业文化这一基础，否则，要么是战略执行困难重重，要么是企业文化改造成本无法承受。
2、企业文化支撑战略执行
优秀的企业文化是企业经营战略获得成功的重要条件。企业文化在影响企业制定战略的同时又是调动企业全体员工实施战略的保证。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来支撑和引领，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化打造企业品牌，最终实现提升企业竞争力的目的。
“公司的转型升级是高层的决策，而真正的执行者是员工”。员工可能不会真正理解转型升级的迫切需要，也无法预知转型升级后的美好图景，但是员工如果不能感知企业价值，不能形成共同目标、价值观以及行为规范，形如一盘散沙，那么企业的转型升级就是空谈。企业文化建设就成为了破局的关键。
3、企业战略调整需要企业文化与时俱进
在企业经营中，“成本永远有节省的空间，利润永远有提升的余地，战略永远有调整的必要，运营永远有简化的可能”。不断的超越，就是要根据市场和时代的需要不断发掘出新的领域、新的业务，而且走在别人的前面。IBM就是这样一个不断转型调整的典范，业界惊诧于IBM为何总能“先知先觉”，不仅在企业低谷时期能够力挽狂澜，在高速发展时期仍能坚持持续转型。
总之，企业的发展是螺旋式上升的过程，企业文化与企业战略就像是这一过程中的企业DNA双螺旋，企业文化决定了企业战略的制定，同时又为企业战略的实施服务，而企业战略的调整又会促进企业文化的调整与提升，这一相互促进相互影响的过程，是企业发展的核心动力。
企业战略与企业文化的关系
一个拥有优秀文化的企业可以将其文化作为重要资源，将企业的战略发展以文化的形式渗透给员工，以文化力促进发展力，从而使企业战略从制定到顺利实施，都得到可靠的保障。那么企业战略与企业文化之间存在着什么样的关系呢，我们一起来看看!
一、企业文化在企业战略实施中的作用及影响
企业战略实施可以通过规章制度、计划、要求等去实现，但是，管理运用不得当就会产生消极影响。企业在实施战略的过程中，以文化魅力促进企业和谐发展的作用主要表现在两个方面：一方面，企业文化具有很好的导向作用。在企业参与市场竞争，实施战略发展的思路，不是所有的职工都能在同一时间做到完全领悟。在这种情况下，就需要企业文化引导大家如何齐心协力向前发展。
作为资源性企业的平煤集团，煤炭是主业，也是发展优势，更是发展所依赖的资源。平煤集团从企业战略发展的角度对支持发展五十多年的煤炭资源有了重新认识。如果将煤炭作为燃料所产生的价值视为1，制成焦炭可增值50%，提取煤焦油可增值10倍加工称塑料可增值90倍，而用来制造合成纤维则增值1500倍。可见平煤的发展必须突破煤炭原有的资源存在状态，由生产初级产品向产品深加工的方向发展，由采掘业占优势向资源深加工占优势的方向发展，由劳动密集型占优势向资金密集型、技术密集型的方向发展，促使经济增长方式由粗放型向集约型转变，增加公司持续发展的稳定性。平煤集团确立了“以煤为本、相关多元”， “以精博大、锻造百强”的发展战略。为保障这个发展战略的实施，充分发挥平煤特色企业文化对战略实施的对接、融合、管理、促进作用，用文化力促进发展力，以文化管理创新决定企业战略实施，推动了平煤集团战略发展，实现了煤炭主业快速发展，在“一本两翼”的基础上，确立了“立足中原，开发西部，走向国际”的发展模式，推进了煤电、煤焦、煤化工三条产业链，高起点，大跨越，发展大焦化、大化工、大电力，转变经济增长方式，推进产业产品结构优化升级。2008年，煤炭生产取得历史性跨越，产销量完成4438万吨，实现营业收入580亿元，在全国企业500强中排名139位。2009年，平煤集团与中国神马集团强强联合，组建了中国平煤神马集团，新集团审时度势，提出构建“5+4”产业体系，梳理整合现有产业板块，大力发展煤炭采选、尼龙化工、煤焦化工、煤盐化工、煤电五大核心产业和现代物流、高新技术、建工建材、机电装备4个辅助产业，从而明确了中国平煤神马集团新的发展战略。
回顾平煤集团构建学习型企业文化几年来的历程，可以深刻地感受到企业文化建设对平煤的战略推进起着重要的推动作用。2003年，煤炭企业发展步出低谷，实现了由恢复性增长到持续快速健康发展的转变。平煤集团开始了以管理为核心的企业文化建设。通过构建理念愿景体系、OPM精细管理体系和学习激励体系，有效地统一了职工的思想认识，把大家的思想统一到企业发展战略上来。通过精细管理规范企业各项工作行为，提高了管理水平和工作效率，为平煤的战略可持续发展打下坚实基础。
二、企业文化与发展战略的关系
企业文化为企业战略的制定、实施、控制提供了正确的指导思想和健康的精神氛围。在企业战略管理中，企业战略与企业文化关系主要表现在以下三个方面：
1.优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。
2.企业文化是战略实施的重要手段。企业战略顺利实施，需要企业文化激发职工的热情，统一职工的意志，形成人人为实现企业的战略发展目标，形成心往一处想、劲往一处使的良好局面。
3.企业文化与企业战略必须用相互适应协调来做保证。企业文化应随着企业的快速发展不断创新和再造，与新战略的制订同步同向。从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。
三、如何以企业文化引领企业战略实施
1.构筑共同愿景
战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。
2.塑造核心价值观
价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。建设战略支持型企业文化，要把着力点放在塑造企业核心价值观上，在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。塑造核心价值观不可能在短期内奏效，需要一个相对漫长的过程。
3.践行企业文化
经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成，一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来，这就需要通过扎实的实践，让企业职工高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为。 一是领导团队身体力行。价值观念并不像战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰，要使企业广大干部职工相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。因此，领导团队的行动更为重要，应该每时每刻体现在行动上，注重细节引导，靠每天的决策、做事、待人的方法来形成，这就需要领导团队身体力行来引领。
二是发挥文化激励作用。以企业文化推动战略实施，要坚持人本管理理念，关注企业职工的心理以及客观的环境，通过行为引导和心理调试，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。让价值观体现在工作绩效上，要让职工信奉共同价值观，就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。因此，以企业文化引领战略实施，要有意识地向员工表明战略是如何帮助他们提高工作绩效，把职工与企业发展紧密联系在一起，激发他们的内在潜能，发挥他们的聪明才智，最终实现企业发展、职工富裕。
四、建立企业战略性支持文化的措施
1.进行企业文化战略分析
为了进一步了解企业文化与企业战略之间的关系，企业管理人员发明了企业文化战略分析这种方法。不仅能够将企业文化与自身战略之间的关系清楚地呈现在企业员工面前，还能结合外界因素来规划企业的未来发展方向，对企业的长远发展有着良好的促进作用。企业文化战略分析工作一般由两个部分组成。
（1）对企业所处环境的分析
企业在发展的过程中，无论如何都会处在一定的环境当中，一般来说分成外部环境与内部环境这两个方面。外部环境包括了社会宏观经济变化、政治稳定性、科学技术发展趋势以及行业竞争剧烈程度这样的因素。而内部环境因素则包括了企业的组织形态、决策理念、员工的整体素质高低等因素。企业的管理者要善于哪些因素是次要要素，哪些因素是一般要素，有针对性地为企业文化战略设定基本框架和努力方向。
（2）企业文化诊断
2.企业文化战略制定
在完成了企业的文化战略分析工作之后，就应当随即开展文化战略的制定了。文化战略制定也包括三个层次，从精神层、制度层以及物质层三个方面来对企业的长远发展提供更大的帮助。
（1）企业的发展理念应当与的自身价值、实践方式以及企业的发展趋势相匹配，要能够将企业没有体现出来的价值观念准确地体现出来，对现有的发展理念进行大洗牌，保证企业所拥有的发展理念是最适合自身价值实现的.。
（2）企业在发展的过程中，其具体的制度直接来源于企业的精神层面。由于很多现实中的制度在操作上存在极大的难度，因此在以往的企业管理中，企业上层的理念战略很难得到准确的实行。所以改革应当从制度层面下手，寻找企业当中的主要矛盾，切实保证制度与理念之间的契合。
（3）企业的物质层面应当与精神层面相互匹配，两者的价值观念都应当为企业的核心理念服务。
3.企业文化战略实施
在确定了企业的文化战略之后，企业就应当转入具体实施阶段，慢慢地建立起企业所独有的文化内涵。
（1）组织准备阶段。该阶段主要进行的是企业文化体系及其管理人员的建设工作，通过建立临时机构来保证企业文化制度的顺利完善。
（2）推进阶段。企业文化体系的建成并非一步登天的过程，而需要长期的努力，一步一步来实现。第一，企业要通过对员工的教育来在员工的内心建立起与企业文化有关的知识基础，通过建立起相关的规章制度来提升员工行为的规范性，确保上级部门的思想能够得到准确的贯彻到位。
（3）维护阶段。企业文化每一次的变动都是对企业根基的一次大洗牌，在这样的形势下，员工要接受全新的企业文化需要耗费一定的时间，并且在整个变革的最后阶段才能看清楚变革是否成功，这就需要企业组织员工进行长期的文化维护。要有充裕的资金支持来保证企业文化相关工作的顺利进行；企业还应当建立起专门的部门来分析员工以及消费者对企业改革的态度，进而根据周围环境的变化来具体地规划改革道路。
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